Il ritratto di ASML che ci propone il giornalista olandese Marc Hijink nel libro “Focus: The ASML Way” è estremamente accurato. Questa azienda dei Paesi Bassi è leader nel settore della produzione di apparecchiature fotolitografiche necessarie per produrre circuiti integrati all’avanguardia. Inoltre, nel breve termine è molto improbabile che un’altra azienda sia in grado di competere con essa alla pari. Almeno se ci limitiamo alle macchine a ultravioletti estremi (UVE) utilizzate per produrre i chip più avanzati. ASML è stata fondata nel 1984 da Philips e dalla società olandese ASM International (Advanced Semiconductor Materials). Lo scopo di questa alleanza era quello di sfruttare la vasta esperienza di Philips nella messa a punto di apparecchiature ottiche e macchine litografiche e la conoscenza di ASM nel campo dei processi di produzione di circuiti integrati per progettare e produrre apparecchiature fotolitografiche all’avanguardia. Oggi ASML detiene un “monopolio invisibile”.
La genesi di ASML
Nel tuo libro descrivi i primi passi di ASML come una scissione all’interno del conglomerato Philips. Quali caratteristiche di quella visione iniziale sopravvivono oggi nella cultura di ASML e come si sono evolute nel tempo?
È una domanda piuttosto ampia, ma direi che gran parte dello spirito di ricerca di Philips vive ancora in ASML. La base della tecnologia di litografia di ASML, ad esempio, proviene dal NatLab, la versione olandese dei Bell Labs, un centro di ricerca fondamentale che faceva parte di Philips. È lì che sono state realizzate grandi invenzioni, come il lettore CD o la cassetta compatta. Hanno anche inventato la litografia, o almeno l’approccio che ASML ha dato ad essa. Questo spirito di ricerca è ancora molto presente nell’azienda.
Inoltre, ASML ha iniziato praticamente dal nulla. Aveva solo una quarantina di dipendenti e la tecnologia, ma non aveva fornitori né una struttura aziendale. Sono stati costretti a inventare la propria strada e a trovare una soluzione a ogni problema. Questo ha creato uno spirito che in olandese si chiama “zelf-bewustzijn”, che si potrebbe tradurre come una profonda consapevolezza delle proprie capacità, di aver tracciato la propria strada. Questa mentalità risale ai suoi inizi, quando hanno dovuto competere con giganti come Nikon e Canon, che all’epoca erano molto potenti.
L’arte di dire no
Il concetto di “approccio” è il filo conduttore del tuo libro. Potresti spiegare come ASML decide su quali progetti concentrarsi e come scarta altre opportunità apparentemente promettenti?
Riflettendo sulla storia di ASML, ci sono diversi momenti in cui l’azienda ha consapevolmente deciso di non fare certe cose. È qualcosa di controintuitivo per un’azienda, poiché significa lasciarsi sfuggire delle opportunità perché considerate una distrazione.
Un esempio è stata l’acquisizione di SVG all’inizio degli anni 2000. SVG, un concorrente statunitense, non solo produceva apparecchiature per la litografia, ma aveva anche altre divisioni. ASML ha venduto queste parti il più rapidamente possibile perché voleva che i suoi ingegneri si concentrassero al 100% sui complessi problemi della litografia. Le macchine sono una combinazione di fisica, chimica, meccatronica ed economia, e il loro sviluppo è così complesso da assorbire tutta l’attenzione degli ingegneri.
Un altro esempio si è verificato quando si è tentato di creare macchine litografiche per la produzione di pannelli LCD, che rappresentano un mercato enorme. Tuttavia, ASML è rimasta fedele al suo core business: la produzione di massa di chip di memoria e logici, come DRAM e NAND.
Un terzo caso è la recente acquisizione di Berliner Glas, che è stata ribattezzata ASML Berlin. Anche in questo caso, ASML ha venduto altre parti dell’attività di Berliner Glas il più rapidamente possibile. Questa mentalità di concentrarsi sulla propria competenza principale, ovvero la progettazione delle macchine, è ciò che consente loro di essere agili. Nonostante l’80% dei ricavi di una macchina provenga dai fornitori, ASML sceglie di rimanere agile e con un team ridotto per evitare distrazioni.
Nei suoi primi anni ASML era vicina al fallimento. Quali decisioni strategiche o alleanze chiave hanno evitato il suo collasso e consolidato le basi del suo futuro successo?
Vi darò due esempi di momenti in cui ASML era sull’orlo del baratro. All’inizio non aveva clienti. Aveva sviluppato una macchina che nessuno voleva. Fu grazie a un colpo di fortuna, che descrivo anche nel libro, che TSMC acquistò 25 o 27 delle sue macchine. Si trattava di un ordine molto importante che, inoltre, raddoppiò quando un incendio in uno degli stabilimenti di TSMC fece sì che la compagnia di assicurazioni coprisse l’acquisto di nuove macchine. Questo fu un aiuto provvidenziale.
Philips, la sua società madre, li salvò anche in un momento di crisi. Durante una recessione nel settore dei chip, ASML disponeva di una nuova tecnologia inventata da Martin van den Brink, il protagonista di questa storia, ma non aveva i fondi necessari per costruire la macchina. Philips si sentì in dovere di aiutare e concesse loro un prestito di 40 milioni di euro, una somma molto importante all’epoca, che permise loro di andare avanti.
Inoltre, il ruolo dell’Europa fu cruciale. Bruxelles e il governo olandese hanno fornito ingenti fondi per nuovi progetti di ricerca. All’inizio dell’attività dell’azienda, metà del suo budget per la ricerca (che oggi ammonta a 4 miliardi di euro all’anno) proveniva da questi fondi governativi. A differenza di molte aziende tecnologiche statunitensi che si sono finanziate con capitali privati, ASML è stata sostenuta da Philips, ASM International e dai governi.
L’investimento in R&S come strategia di sopravvivenza
L’innovazione tecnologica è il cuore dell’attività di ASML. Potresti descrivere il ruolo che il continuo investimento in R&S e l’adozione di tecnologie dirompenti hanno svolto nel mantenere ASML all’avanguardia nel settore dei semiconduttori?
ASML ha mantenuto la sua posizione di leadership grazie alle sue invenzioni. Parliamo, ovviamente, della litografia a ultravioletti estremi (UVE), argomento principale del libro, ma anche della litografia a immersione, che utilizza l’acqua per creare dettagli più fini nei chip. Fin dall’inizio l’azienda si è distinta nell’allineamento, posizionando gli strati con una precisione millimetrica per ridurre gli errori nel chip.
“Una volta superata la quota di mercato del 60%, si sono aggiudicati la maggior parte del budget di ricerca e sviluppo del settore”.
Tuttavia, la chiave strategica è stata rendersi conto che potevano accelerare l’innovazione mantenendo i loro investimenti in ricerca e sviluppo, anche durante le recessioni. Mentre molti dei loro concorrenti tagliavano i budget quando i ricavi diminuivano, ASML faceva il contrario. Sapevano che, durante una recessione nel settore dei chip, che è ciclico, era necessario essere pronti con nuove tecnologie per quando il ritmo di produzione si fosse ripreso. Questa strategia ha permesso loro di guadagnare quote di mercato nella litografia, lo strumento principale in qualsiasi fabbrica di chip.
Una volta superata la quota di mercato del 60%, si è aggiudicata la maggior parte del budget di ricerca e sviluppo del settore, il che le ha permesso di innovare a un ritmo ancora più rapido. Una persona che ho intervistato per il libro mi ha detto: “Saresti molto stupido se fallissi avendo il budget di ricerca più alto dell’industria dei chip”. E credo che ASML lo abbia capito perfettamente.
Il suo approccio è anche quello di essere agile e di affidarsi a una vasta rete di fornitori, come Zeiss, VDL o Prodrive. Questi partner non solo producono componenti, ma contribuiscono anche con le loro invenzioni e la loro proprietà intellettuale. Un giornalista americano ha fatto un paragone che mi è piaciuto molto. Ha detto che costruire le macchine di ASML è come costruire una cattedrale, uno sforzo monumentale che richiede il contributo di molti partecipanti nel corso di decenni.
Lo sviluppo della litografia UVE è stato uno sforzo monumentale. Potresti spiegare alcune delle maggiori difficoltà tecniche e strategiche che ASML ha dovuto superare e come la perseveranza e la visione a lungo termine siano state fondamentali per il suo successo?
Una delle idee chiave di ASML era che non poteva sviluppare la tecnologia UVE da sola, ma aveva bisogno del sostegno dei suoi clienti. Quando si rese conto di quanto sarebbe stato difficile e lungo il processo, strinse una partnership con i suoi clienti più importanti: Intel, TSMC e Samsung. Questi investirono in ASML come segno di fiducia nella tecnologia UVE, fornendole così il budget extra per la ricerca e lo sviluppo necessario per far funzionare il progetto.
La sfida tecnica è enorme: bisogna far sì che una fonte di luce colpisca una goccia di stagno di 30 micron circa 50.000 volte al secondo. E, inoltre, mantenere questa operazione economicamente sostenibile in una fabbrica che funziona 24 ore al giorno.
“La sfida tecnica è enorme: bisogna far sì che una fonte di luce colpisca una goccia di stagno di 30 micron circa 50.000 volte al secondo”.
La perseveranza è stata fondamentale non solo da parte di ASML, ma di tutto il settore. Nell’industria dei semiconduttori esiste un legame di fiducia in cui le relazioni a lungo termine sono la norma. I leader delle aziende si conoscono da decenni. La promessa era: “La macchina potrebbe non funzionare al primo tentativo, ma la faremo funzionare al secondo, al terzo o al centesimo”. Se non avesse funzionato, ASML si impegnava a compensarli con un’altra tecnologia.
Questo rapporto di fiducia con i propri clienti, in particolare con quelli asiatici e con Intel, è stato fondamentale. La collaborazione con TSMC, in particolare, è stata molto proficua perché condividono una cultura della perseveranza.
La gestione della catena di fornitura è molto complessa
Nel tuo libro sottolinei la complessità della catena di fornitura di ASML, con centinaia di migliaia di componenti diversi provenienti da 800 fornitori. Come fa ASML a gestire la necessità di mantenere la qualità, la flessibilità e la rapidità della fornitura?
In un certo senso è un compromesso. ASML dedica molto tempo alla logistica e a garantire che i suoi fornitori di primo, secondo e terzo livello adempiano alle loro responsabilità. Ma alla fine lo sforzo vale la pena perché la stretta collaborazione con i suoi fornitori è un fattore differenziale.
Questo rapporto è diverso da quello di altre industrie. Nel settore automobilistico, ad esempio, non si vede spesso, ma in ASML ci sono fornitori che sono l’unica fonte, ovvero solo loro possono produrre determinate parti della macchina, come il sistema ottico. Il paragone migliore è l’industria aeronautica: un’azienda progetta l’aereo, ma subappalta i motori, i sedili e le ali. ASML fa lo stesso con le sue apparecchiature litografiche.
Questo rapporto così stretto non solo garantisce la qualità, ma consente anche ai fornitori di contribuire con le proprie invenzioni, risolvendo i problemi e aggiungendo proprietà intellettuale alla macchina. Utilizzando un’altra analogia, ASML è come un processore parallelo, con molti processi che avvengono contemporaneamente. Avere così tanti core di processore, ciascuno dei suoi fornitori, che svolgono il proprio lavoro genera un’enorme potenza ingegneristica, indispensabile per una tecnologia così complessa.
L’attuale geopolitica e le tensioni commerciali hanno un impatto molto significativo sull’industria dei semiconduttori. Come ha affrontato ASML queste sfide e come vede il suo futuro in un panorama globale sempre più complesso?
ASML non era, e in sostanza non è ancora, interessata alla politica. È un’azienda dedita all’ingegneria e all’efficienza, e la politica è spesso una distrazione, a meno che non si tratti di permessi o di ottenere sovvenzioni per la ricerca.
I controlli sulle esportazioni sono stati una sorpresa per ASML. L’azienda è nata negli anni ’80 e il suo primo grande successo ha coinciso con la caduta del muro di Berlino. ASML è cresciuta in un mondo in cui contavano solo la logica economica e la globalizzazione. Era naturale che l’industria si concentrasse in Asia (Taiwan, Corea del Sud, Giappone), poiché geograficamente quella regione aveva la combinazione di cultura, disciplina e competenze necessarie per gestire le fabbriche di chip.
Inizialmente ASML si è concentrata sul mercato statunitense, ma poi si è resa conto che l’industria si stava spostando verso l’Asia e successivamente verso la Cina. È allora che sono sorti i problemi. La tecnologia UVE era pronta proprio mentre l’industria cinese cresceva. ASML, in modo piuttosto ingenuo, pensò che vendere l’UVE alla Cina sarebbe stato come venderla a qualsiasi altro cliente.
Ma l’ordine mondiale è cambiato. Gli Stati Uniti sono diventati molto restrittivi con la tecnologia che permette il flusso verso la Cina per evitare che guadagni vantaggio. L’UVE era lo strumento più pratico per frenare lo sviluppo dell’industria cinese. Questo ha colto di sorpresa la leadership di ASML, ma si sono resi conto che dovevano negoziare e spiegare al resto del mondo l’importanza dell’industria dei chip per la nostra vita quotidiana.
ASML ha capito che il suo ruolo nell’ecosistema era fondamentale per evitare che la produzione di automobili si fermasse o che il vostro forno a microonde o il vostro frigorifero continuassero a funzionare. L’azienda ha dovuto uscire allo scoperto e spiegare il suo ruolo nella catena di approvvigionamento. Ci sono riusciti, ma sono consapevoli di non poter cambiare la politica. Non sono un attore politico, sono un’azienda che cerca la massima libertà possibile per operare.
Con il nuovo amministratore delegato c’è la consapevolezza che devono adattarsi alla situazione. Non possono esportare queste macchine in Cina, ma essendo l’unico produttore di tecnologia UVE al mondo sanno che i chip saranno prodotti altrove e che potranno comunque vendere le loro macchine. È un modo di pensare molto pratico, forse tipico degli olandesi.
